按照《华为基本法》的描述，华为文化就是华为公司的核心价值观：“追求：电子信息领域的世界级领先企业，可持续发展；员工：高素质员工群体是最重要财富，集体奋斗；技术：在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作；精神：敬业、创新、团结、企业家精神；文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息；责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的努力。”这个基本法是企业文化的基石和主导。

　　早有观察家分析指出，华为的企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非军人雷厉风行的性格和军事化的作风。在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。任正非还有些“狡猾”，他不满足于只像狼，而是要求华为的每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

　　华为的军事化管理还反映在其对于外界以及传媒的刻意低调。从1987年任正非创办华为至今，没有一家媒体正面地采访过他。人们所看到的只是电信设备制造市场上呼风唤雨的华为，而种种关于任正非和华为的评说大多是分析和猜测的结果，但无可否认，任正非的军人作风始终是华为沉默的核心推动者，任正非不但不响应外界对他及华为的批评，也不准华为员工出去和别人辩论。作为华为的最高领导，任正非讲究“官兵平等”，就连华为的高层领导也不设专车，在公司吃饭和看病要和员工一样排队，付同样的费用。

　　军人风格在对华为的管理上更是表现得淋漓尽致。据介绍，创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。军人以服从命令为天职。有一次华为在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时之中，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没有留下一片垃圾，干干净净。

　　有离开华为的员工指出，华为的《基本法》中，字里行间都渗透着任正非的性格。在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在华为内部，任正非还有一篇叫《企业不能穿上红舞鞋》的演讲。在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实的“庄稼汉”。除此之外，华为“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”的“贤人治理”原则，实际上仍可追溯到军队的管理制度上，华为的“真理”就是任正非的决策。

　　这种“土狼文化”和军事化的管理以及独裁的作风在华为的创业期间确实是功不可没的。因为当时面对的是跨国巨头的激烈竞争，任正非本身并不是专业出身，也不拥有核心技术，但眼前却展现出一片广阔的市场，任正非别无选择：“我们是一群饿狼，只有让狼性爆发才能生存”。

　　但随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为实施“狼性文化”的环境已经改变，而任正非和他的华为依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。

　　刻意的低调使得华为的员工精神高度紧张，不敢与外界透露任何的信息。一位已经离开华为的老员工这样形容，“如今的华为更像一个军事化组织，是一个充满危机感和防范心理的企业，小心翼翼地维护自己仅有的那点优势，好象任何一点口风都会引来杀身之祸。”在外人的眼里，华为是一座看不透的高墙大院；在华为内部皆知，院内布满很多条一触即死的高压线。该员工还说，在华为，任正非像个隐身人一样躲着媒体的镁光灯，员工被训练成一个个聋哑人似的缄口不语，就连离开华为的人也大多受着某种精神控制而紧闭嘴巴。

　　任正非的“贤人治理”的做法也已经成为了华为发展的一个困扰。自喻为“尖刀排排长”的任正非，将他思想和行为打造成了华为独特的企业文化。在华为，任正非以身作则，每月必做一事，将手机花费明细单上的私人电话逐一划除。不设专车，工作用车赶上什么车就是什么车，没车就打的士，华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。正是这种效应使得华为的文化更像是任正非的权力独裁的结果，从《华为基本法》、《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能大多久》、《华为的冬天》、《北国之春》、到《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》，华为发展的每一个段历程都充满着任正非的理念，他的军人作风也就成了华为文化的主线。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，显然华为的文化是令人困惑的。

　　华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。1999年，华为就曾组织研究无线市话技术，但当时华为高层认为这项技术没有前途，最终撤掉了相关研究。但是，2000年，当浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，后者的发展便一发不可收拾。一直以眼光见长的华为丢掉了这个发展机遇。华为的同城竞争对手中兴通讯由于得以与UT斯达康一起分享市场，2001年小灵通销售额达到23.96亿元，利润占到当年总利润的25.74％。此时，华为已是追悔莫及。另一是在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。　　

　　此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。用一种自然的方式让这些新人接受为了市场销售额的增长所做的一切事情都是正常的，包括对对手的“不择手段”。对于外来人对华为文化带来的冲击，任正非说：“华为大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。”所以他相当注重“文化同化”，他断言，“既然文化可以灌输，个性就可以改造。”强制灌输文化需要相关的制度保障，任正非心中有一条铁律：“不认同华为文化的人，不可能进入中级岗位。”尽管华为的一位顾问对记者解释说，华为的管理制度不健全，这种文化实质上是起到弥补漏洞的作用。但部分离开华为的员工则认为这种“文化统一”的制度实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。

　　综观华为的文化，权力独裁、封闭管理、文化统一，这种在创业初期十分有效的文化措施，到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，这种关于文化的困惑似乎在华为的冬天显得更为明显