从今年9月开始，华为公司共计7000余名工作满8年的老职工相继向公司提交辞呈，“自愿辞职”。有意思的是这些辞职员工离职后又可立即“竞聘上岗”，其职位、待遇基本不变，一切都是“外孙打灯笼——照舅（旧）”；变了的，只有他们的工龄：他们一下子由参加公司创业的老员工成了刚进入公司的“新员工”。

　　人们普遍认为，华为公司这一举措，与明年 即将实施的新《劳动合同法》有关。新的《劳动合同法》规定，“已在用人单位连续工作满10年”的员工即可签订无固定期限劳动合同。所谓无固定期限劳动合同，实际上就是终身合同。有人认为，这种合同与过去的“铁饭碗”基本无异。华为这一做法，明显是为了规避新的《劳动合同法》。这些老员工工龄一变，他们即将到手的“铁饭碗”也就泡汤了。

　　华为这一举措立即招来了铺天盖地的指责。这些指责归纳起来无外是两条。一是“忘恩负义”。公司的天下是谁打下来的？是这批老员工。如今让他们全部辞职，无异于“卸磨杀驴、过河拆桥”。二是断言华为这一举措将大大削弱公司的凝聚力和员工对公司的归属感。此外华为在经济上也将为这一举措付出巨大代价：公司还得向这些写了辞职报告的员工支付超过10亿元的补偿。

　　付出如此高昂的代价，仅仅是为了砸烂那只可能出现的“铁饭碗”。这样做，值得吗？

　　要回答这个问题，我们不妨回忆一下华为的历史。

　　华为是一家成立于1988年的民营企业，以生产通讯器材为主，其总部设于深圳。近20年来它一直在超常规地发展，如今已成为一家其影响遍及全球的世界性大公司，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，62000多名员工中的48%从事研发工作。截至2007年6月底，华为已累计申请专利超过22695件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为不仅在IT产业内称霸全国，而且以普遍低于国际对手的报价、无可比拟的研发能力、以及广泛得令人吃惊的设备供应优势，开始了让国际巨头们头痛的国际扩张征程，成为国内少数能与诺基亚、思科等世界IT巨头同台竞技的企业。

　　在中国，据说每天都有新的公司诞生，也有旧的公司倒闭，为何华为能脱颖而出，成为众多公司难以望其项背后的巨人？其原因不是一两句话就能说清的，但仅从下面两件事就可以看出华为的一些特色。一是华为独有的“床垫文化”。创业之初，华为几乎每个研发人员都有一张床垫，卷好放在铁柜的底层、办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，盈月不回宿舍，就靠这张床垫，累了睡，醒了爬起来再干。一张床垫半个家，华为人携着这张床垫开创出了自己的天地。其二是去年闹得沸沸扬扬的“胡新宇事件”。胡新宇是华为的员工，按那时通常的说法，胡是“累死的”，为此去年在网络上曾掀起一阵声讨华为的声浪。对“床垫文化”及“胡新宇事件”的是非我们暂且不论，但从这两个例子，我们可以想见华为的奇迹并非是上帝的恩赐，而是来自华为员工实实在在的、辛劳的汗水。而且由这两个例子，我们还可以相见华为人引为自豪的狼性。我想这次华为让老员工辞职，也许就是为了保持这种狼性吧。华为老总任正非经常挂在嘴边的词汇中有一个是“沉淀”。在他看来，一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资、不干活。因此他爱“搞运动”，任正非认为，将企业始终保持激活状态非常重要。这也许能说明为什么华为要让老员工全体辞职。

　　现在我们看到，仅仅为了打破一只铁饭碗，就得让7000公司员工大辞职（而且这批员工已经是公司的中坚）并为此支付超过10亿元的补偿费，这代价也委实太高昂了。

　　终身雇用制真的那么可怕？其实事情也有它的另一面，这里我想到了日本的终身雇用制。在日本的这类企业里，员工一旦进入企业，就一直工作到退休。企业的人力资源管理围绕人际关系组合展开，它要求员工间团结友爱，互相合作，发扬和谐精神。实行终身雇用制的企业，员工工作有安全感，不需要考虑失业等让人烦恼的事，员工需要想的是如何积极工作。所以日本的员工一旦在企业就职，一般不会跳槽，而且企业经营好坏同个人收入有直接关系，这样员工与企业之间形成了一种“一损俱损，一荣俱荣”的共同利益关系。在经济不景气或企业经营发生困难时，员工就会更加拼命工作，忍受减少工资、降低福利等个人经济损失，为企业分忧，与企业共度难关。因为员工明白，企业倒闭，他们的工作以及对未来的保障也随之丧失。这就是日本员工为搞好企业而不惜牺牲自身代价的主要原因所在。

　　在实行终身雇用制的企业，员工就像对待自己的家庭一样为企业这个“大家庭”努力工作，企业的所有工作人员愿意为提高企业的经济效益进行长时间的"义务劳动"，往往一个人干二、三个人的工作，大大降低劳动力成本，使得日本企业产品的价格低廉。

　　企业实行终身雇用制，企业可以放心大胆地培养员工，不必顾虑员工接受培训成才后跳槽等恼人事件发生。通过不断的轮岗培训，员工就能大量地学习到公司大部份岗位的操作技能和管理知识，提高工作效率，提高产品质量，增长经济效益。日本企业的培训制度为日本经济的高速发展做出了很大的贡献。

　　终身雇用制度在美国有个别企业试图推行，但最后失败了；而一些日本企业也曾推行过北美的用工模式，最后也失败了。原因何在？其根源是东亚与北美两种不同的文化背景。在东亚，从日本到韩国、中国的大陆和台湾到越南、新加坡，这一新月形地带被称为“儒教文化带”。儒教文化讲究的是个人融于集体，中国的“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”就鲜明地体现出儒教文化的这一特点。而北美讲究的是个人奋斗，员工与企业完全是金钱雇佣关系。所以日本的企业管理模式到了北美就无法实行。当然，随着西风东渐，日本的终身雇用制也在起变化，相当多的日本企业已经不再实行终身雇用制了。

　　现在让我们回到华为。新的《劳动合同法》即将实施之际，华为面临的是两种不同的选择：要不是接受终身雇用制。对此华为坚决地选择了拒绝。华为做出如此“冒天下之大不韪”的举措，是不是一个正确的选择？对华为这一举措我们不敢加评论，但是我们希望，华为能创造出这样一种机制和企业文化：它既保留终身雇用制带来的员工对企业的忠诚和归属感，又能避免它可能带来的让员工产生惰性的弊端；既能发扬北美文化个人奋斗的进取精神，又能保留文化个人融于集体这种东亚文体的精髓。

　　看起来，这种想法似乎是要“鱼与熊掌得兼”。这能实现吗？我们希望，勇于创新的华为人能为中国企业创造“鱼与熊掌得兼”的、崭新的企业管理模式。